技术革新是一种具备探索性、创造性的技术经济活动。在技术革新过程中,不可防止地要遇见各种风险。伴随国内实行市场经济,角逐日趋激烈,技术革新风险已经成为障碍技术革新的要紧原因之一。本文对技术革新风险的基本特点和规律性进行了理论剖析,并就树立正确的风险观、加大技术革新风险管理的对策进行了探讨。

1技术革新风险是可管理的投机风险

风险理论把风险分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是指只有损失机会而无获利机会的风险,如失火、地震等。其后果只有两种可能,即有损失或无损失。投机风险是指既有损失机会又有获利机会的风险,其后果有三种可能:盈利、损失、不盈不亏,如股票投资、经营活动中存在的风险。投机风险因有利可图而具备程度不一样的吸引力,使大家为求得利益而甘冒风险。

1技术革新风险是投机风险。革新主体期望通过成功的技术革新获得期望的利益。但技术革新系统在外部原因和内部原因有哪些用途下,革新活动最后有三种可能的结果:一是革新成功,达成了预期的目的;二是革新失败,未能达成预期目的,甚至没办法收购前期投入的资金;三是技术革新没达到理想的成效,仅使投入与收益基本持平。所以在风险种类上,技术革新风险是投机风险。

2技术革新风险是一种动态风险,有其复杂性。即由技术革新系统的外部原因或内部原因的变动,如经济、社会、技术、政策、市场等原因的变动,研究开发、市场调查、市场推广等方面的管理不到位,均可能致使风险的发生。而所谓的静态风险是指因为自然力的很变动或人类行为的错误致使损失发生的风险,如地震、失火等。

3技术革新风险在某种程度上是可以防范和控制的。技术革新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动。通过对技术革新系统的组织管理,特别是树立风险意识,健全风险管理,则可以在一定量上防范和控制风险损失的发生和进步,使受控的技术革新活动向预期目的进步。

4技术革新风险致使的失败结果在某些条件下是可以改变的。比如,电视机、电子表在美国公司历程失败之后,却在日本企业手中经过健全和市场发展,最后获得了成功。事实上,影响技术革新的风险原因有一些是可以控制的。在改变某些可控原因之后,可以改变原来失败的结果。

5技术革新风险是可管理风险。虽然技术革新风险不可能完全灭除,但总的来讲,技术革新管理比较健全的革新主体,可以有效地防范和控制某些风险原因,其技术革新成功的可能性相对就会高中一年级些。因此,要获得技术革新的成功,需要在健全技术革新管理的同时,还要加大技术革新的风险管理。美国著名管理学家彼德·杜拉克说过:许很多多成功的革新者和企业家,他们之中没一个有‘冒险癖’。……,他们之所以成功,恰恰是由于他们能确定有哪些风险并把风险限制在肯定范围内,恰恰是由于他们能系统地剖析革新机会的来源,然后准确地找出机会在哪儿并加以借助,他们不是专注风险,而是专注机会。”

2技术革新风险是一个理性过程中的风险

在技术革新这一具备创造性的过程中,势必会遭到很多可变原因与事先很难估测的不确定性原因有哪些用途和影响。这类原因的影响使技术革新的结果具备不确定性。但技术革新过程是革新主体理性行为主导的过程,并非大家所想象或觉得的那样是一个不确定性非常强的随机过程。由于,在技术革新过程中所有些工作都是有目的、有组织地进行的,其中每一个阶段都包括有剖析、评价、决策和推行等符合逻辑的理性行为。革新设想→调查→开发→中试→生产→市场销售技术革新过程的技术革新风险剖析矩阵〔3〕表明,在技术革新整个过程中的每个阶段,均可能存在技术风险、资金风险、市场风险、管理风险、决策风险、政策风险,或者说不同特点的风险,如技术、市场、管理、决策等风险,在革新过程的不同阶段具备不一样的分布,其发生变化的规律存在显著的差别。技术革新风险剖析矩阵技术风险市场风险财务风险生产风险管理风险政策风险革新设想调查评估研究开发中间试验批量生产市场销售革新主体需对这类可能存在的风险原因进行事前、事中剖析。一方面可以采取风险管理手段,使风险处于受监测状况,防范风险,减少风险可能导致的损失。其次,可以通过健全的技术革新管理,如进行市场调查研究,对革新设想进行评估,切实根据目的客户的需要和企业进步策略的需要开发新品,拟定和推行有效的市场营销推广方案,使技术革新活动达成其目的。事实上,技术革新综合能力不一样的企业,他们所面临的革新风险有着明显有什么区别。革新综合能力强的企业,相对而言革新的成功率要高得多。一些技术革新调查项目的研究结果证明了这一点〔1,2〕。有些研究觉得〔4〕:新品失败率25年来维持稳定是什么原因,是对新品管理能力的长期改进,要维持这种稳定,可能意味着需要付出巨大的努力。因此,伴随市场角逐日趋激烈,对技术革新风险进行理性的剖析,一直致力于健全技术革新管理和风险管理,是防范和控制革新风险的基本手段。

3技术革新过程中的不确定性原因逐步递减

美国布兹·阿伦和哈米尔顿咨询公司依据51家企业的经验,总结出新品设想衰退曲线〔5〕。从新品的设想到产业化成功,平均每40项新品设想约有14项能通过筛选进入经营效益剖析;符合有利可图的条件,得以进入实体开发设计的只有12项;经试制试验成功的只有2项;最后能通过试销和上市而进入市场的只有1项。事实上,在衰减过程中很多不确定性原因被逐步排除,或者说可能致使风险发生的不确定性原因伴随过程的进展而逐步降低。衰减比率会因商品不同、技术的复杂程度不同而存在差别。而越守旧的公司,其衰减率越高。但衰减曲线的形状具备典型性。

这一衰减过程本质上是一个学习过程,获得经验的过程。在革新设想阶段,重点是要明确技术方面的不确定原因;在调查评估阶段,重点研究客户是不是存在这种需要,企业有无能力借助这一环境机会;在获得进展后,要尽可能明确在靠谱程度方面存在的不确定原因。但即便到研究开发的后期,甚至商品投放市场后,不确定原因还会存在,还是会遇见一些预想不到的新的风险。

一些资料表明,有的革新活动,对革新项目估计不足,有时甚至没有技术可行性或市场同意能力;对研究开发成本、设施调整成本和批量生产费

用估计不足,尤其是常常低估后者,导致投资超越预算,甚至超越企业的承受能力,而承受过大的风险。因此,在考虑革新项目的评价时,不只要进行事前研究,而且还要进行事中研究,对每个阶段都要进行评价,即由一次性评估转变为多阶段的评估,有一次性决策转变为多阶段决策。

4技术革新的风险随革新过程的推进而具备积累性

海外的研究表明,应用研究阶段的成功率一般低于25%,开发研究阶段成功的可能性为25—50%,产业化或产品化阶段的成功率一般为50—70%,三个阶段的投资大体为1∶10∶100。上海对7个高新技术产业的调查,其投资的比率为1∶103∶1055。1980年美国全国工业会议发布的调查结果,新品开发各阶段的成本和时间的占用比率如表1所示〔5〕。显然商品样品开发和产品化阶段是资金投入最大的两个阶段。表2新品开发的时间和成本分布定义开发样品开发试销产品化合计时间14402323100成本10301644100

为准确描述风险的大小,大家设Ｉ为革新项目的投资成本,Ｐ为该革新项目失败的概率,Ｖ为风险变量,它们之间的关系可用下式表示:Ｖ=Ｉ×Ｐ技术革新项目从定义开发到市场达成要历程的阶段设为ｎ个,则各阶段的风险Ｖｉ与该阶段的累积投资额Ｉ0ｉ和失败概率Ｐｉ之间的关系为:Ｖｉ=Ｉ0ｉ×Ｐｉｉ=1,2,…,ｎ.其中Ｉ0ｉ=∑Ｉｉ,Ｉｉ为各阶段的投资额。显然,因为投资具备积累性,在技术革新过程中,尽管定义开发、策略剖析阶段的淘汰率最高,但因为该阶段投资成本和投资累积量较低,由表示的风险Ｖｉ还是比较小的;而在样品开发和产品化阶段的投资比较高,累积投资量逐步扩大,其失败率虽然不像定义开发、策略剖析阶段那样高,但由式计算的风险Ｖ是非常大的。

依据以上剖析,假如在革新过程的初始阶段淘汰率不高,不尽快舍弃那些没成功期望的设想策略,就会使一些不可能获得技术成功或市场成功的开发项目进入革新的后期阶段,将使风险沉淀和积累下来,最后致使风险的增加或进一步扩大,甚至致使企业的经营危机。因此,需要采取相应的对策:①进行多阶段评价;②谋划多种可行备选策略;③将风险的控制点尽量设置在革新过程的初期阶段,尽快释放可能存在的风险;④采取有效的管理,控制成本。

5充分借助信息是防范或减少技术革新风险的有效渠道

新技术开发是探索性非常强的工作,潜在着很多失败的风险。在拟定风险决策时,情报的数目和水平致关要紧。学会的信息越多,越准确,才能作出正确的、有把握的决策,企业承担的风险也就相对降低;反之,承担的风险就会增大。因此,要采取有效的手段,加大情报信息的搜集,不只在技术开发阶段,在样品研制、产品化和进入市场等阶段,获得信息都是十分要紧的。相应的对策是:

1树立风险意识,加大风险管理。风险管理是企业营运管理中的一个要紧组成部分。通过风险辨别、风险估测、风险评价和封控,采取有效手段加大技术革新的风险管理。

2加大市场研究。需要进行细致的市场研究,对用户需要有更好的理解,使Ｒ＆Ｄ瞄准和满足这类需要。这在商品革新中起着要紧用途。有的企业不作细致的市场调查,仅作肤浅的剖析,就盲目上马,总是一事无成。

3看重剖析技术革新过程中的各种不确定原因。有的企业期望高新技术成就可以立刻达成规模生产、创收见效,未待技术健全,没有进行小试和中试,就筹备巨资,投资上马。正是因为这种边健全技术、边打造生产线的侥幸心理,致使革新周期过长,本钱过高,甚至项目失败的结局。因此辨别各种不确定性原因,对防范风险是至关要紧的。

4加大信息交流。革新项目在实行过程中,要加大信息交流,使企业内部各部门协调配合,加大与同行的技术协作,与用户打造密切的联系,打造信息反馈途径,改进新品。

5加大市场推广。目前在激烈的市场角逐中,缺少有效的市场营销推广方案是很多新品失败的直接缘由。对于新品的市场发展,拟定有效的市场营销推广方案,重视推广交流,健全服务,听取用户的建议,健全新品,是一些企业面临的紧迫任务。

参考文献

1张华胜,官建成,高柏杨·北京区域企业技术革新活动障碍原因剖析·科学学与科技管理·1997

2胡树华,张浩,袁明鹏·91家企业新品成败的实证剖析·科学学与科技管理·1997

3吴涛·技术革新风险的分类研究及矩阵剖析办法·科研管理·19993

4ＭＢＡ核心课程编译组·新品开发·中国国际广播出版社·19978

5日本能率协会·策略研究开发的评价和决策·科技文献出版社·19883

6宋执旺·企业风险管理·青岛海洋大学出版社·1991.43第1期技术革新风险的几个基本特点及风险管理对策